Innføring av en forretningsløsning er en god mulighet til å skape en positiv og varig endring i egen organisasjon. Da er det viktig å vite at endring ikke oppstår på beslutningsnivå, men på individnivå og at forutsetningene for å gjennomgå endring ofte er svært varierende.
Men hvordan avdekker du forutsetningene i din organisasjon, slik at du kan iverksette de riktige tiltakene for både enkeltpersoner og kollektivt i organisasjonen?
En av de viktigste grunnene til at forretningsløsningsprosjekt feiler, er manglende eller svak endringsledelse. I denne sammenheng handler endringsarbeid om å sette mennesker i stand til å ta i bruk og nyttiggjøre seg av nye IT-løsninger slik at ønskede gevinster kan realiseres. Skal du lykkes med endringsledelse dreier det seg om å forstå eget utgangspunkt for deretter å iverksette nødvendige tiltak for å bedre egne forutsetninger for endring.
Dette dreier seg om å etablere tilstrekkelig forståelse, vilje og evne i organisasjonen til å håndtere endringene – og den motstand som måtte komme.
Forskjellen på å "forstå" og "være motivert"
Det er forskjell mellom å intellektuelt forstå behovet for en ny forretningsløsning, og det å faktisk være motivert til å gjennomgå nødvendig endring. Endring skjer som nevnt på individnivå og da holder det ikke at ledelsen er «ombord», selv om dette også er en forutsetning. Årsakene til at ny løsning skal på plass må være godt kommunisert, begripelig og ha et rasjonale som hver og én kan forstå. Om endringen også medfører noe positivt for den enkelte i deres rolle forenkler dette endringsarbeidet vesentlig.
Skal man lykkes med innføring av ny forretningsløsning er det helt avgjørende å forstå graden av endring den enkelte ansatte må gjennomgå. Det må derfor investeres nok tid og ressurser på å etablere den motivasjon som skal til der den faktisk trengs. Ofte ser vi at motivasjonen er på plass helt til endringen konkretiserer seg og konsekvensene blir tydelig for den enkelte. Da snakker vi om at det finnes en forståelse for kommende endring, men ikke reell motivasjon (vilje).
Metoder for å avdekke ens forutsetninger for endring
Med lang erfaring innen endringsarbeid kan vi anbefale en strukturert tilnærming, gjennom anerkjente metoder innen endringsledelse, til å skape innsikt og lede endring i egen organisasjon. I Tellmann ser vi på endringsledelse som både en prosess og en kompetanse. Vi har plukket elementer fra de mest kjente metodene, som:
-
ADKAR fra ProSci
-
Lean
-
Six Sigma
-
Kotters 8 steg
Dette har vi tilpasset det til norske forhold og virksomheter og innarbeidet det i vårt rammeverk for endring: Tellmann Change. Rammeverket inkluderer prosesser, aktiviteter, maler og verktøy som vi anvender i vårt endringsarbeid.
Sett i gang med endringsarbeid tidlig i prosjektforløpet og fortsett gjennom hele prosjektet. Slik øker du gjennomføringsevnen, identifiserer behov for å tilføre ressurser, adresserer flaskehalser for endring og setter inn tiltak for å redusere risiko.
Endringsanalyse
Et prosjekt kan være ønsket i en gruppe i organisasjonen og samtidig møte sterk motstand andre steder. Dette kan være knyttet til enkeltprosesser, funksjoner og avdelinger, geografiske lokasjoner eller på rolle- og ansattnivå. Slike forhold bør avdekkes tidlig og dette kan gjøres gjennom en endringsanalyse.
Endringsanalysen bør dekke forutsetninger på individnivå, men også sentrale forhold som avgjør organisasjonens samlede evne til endringsgjennomføring.
En innledende endringsanalyse understøtter de fire første stegene i Prosci’s rammeverk for endring, ADKAR. Vi anbefaler å gjennomføre endringsanalysen før innføring av ny løsning starter for innsiktsdannelse. Slik kan kommende endringsarbeid understøttes best mulig.
For å samle informasjon, måle utvikling over tid og se effekt av iverksatte tiltak benyttes gjerne spørreundersøkelser for å nå ut til mange. Intervjuer med nøkkelpersoner er også et effektivt verktøy. Vi anbefaler å starte med etablering av en basis, null-posisjonen, helt innledningsvis i prosjektet. Underveis i det videre prosjektet gjennomføres nye målinger som viser utviklingen i endringsforutsetningene, effekt av iverksatte tiltak og behov for nye tiltak. Analysen måler:
- Forståelse
- Vilje
- Evne
Forståelse: innledningsvis måler man om behovet for endring er kjent i organisasjonen, dvs forståelsen for at noe må skje eller kommer til å skje. Dette inkluderer blant annet innsikt og forståelse av egen situasjon, kunnskap om fremtidige muligheter og erkjennelse av områder for forbedring og manglende kunnskap.
Vilje: videre måles det i hvilken grad berørte deler av organisasjonen ønsker dette velkommen. Viljen omfatter motivasjon for endring, men også forhold som hvordan bedriftskulturen understøtter endring og vurdering av hvordan prosjektets bidrag til forbedringer og forretningsmål oppfattes.
Evne: selv om endringene ikke inntreffer før utover i prosjektet, vurderer vi også forutsetningene for å gjennomgå endringer, dvs evnen. Dette vurderes både på indvidnivå og samlet i organisasjonen. På individnivå inkluderes blant annet den enkeltes tid og kapasitet til å delta og kunnskap og ferdigheter.
Les også: Slik kan en faktisk endringsanalyse se ut
På organisasjonsnivå vurderes også finansiell kapasitet, kompetanse- og ressurskapasitet, prosjektmodenhet, kommunikasjonsferdigheter og endringskapasitet.
Basert på de funnene som avdekkes vil ulike målrettede tiltak settes inn for å kunne svare opp eventuelle gap. Det er sentralt å å finne og identifisere utfordringene slik at du kan gi «riktig medisin». Det er eksempelvis lite effektivt å sette opp ytterligere opplæring hvis ingen har tid til å delta. I et slikt tilfelle må det tilgjengeliggjøres tid før opplæring blir et effektivt verktøy. Målet med det hele er å avdekke graden av forståelse, vilje og evne i organisasjonen slik at dere kan vurdere dette opp mot prosjektets ambisjonsnivå og endringsbehov. Først da kan dere iverksette nødvendige tiltak for å øke sannsynligheten for vellykket prosjektgjennomføring.
Oppsummering
Utgangspunkt for endringsarbeid kan med fordel være de forretningsmessige gevinstene prosjektet jakter på. Noen gevinster klinger godt og skaper umiddelbar begeistring og motivasjon blant ansatte. Andre gevinster kan være økonomisk innrettet, og kan medføre endringer som oppleves direkte eller indirekte til ulempe for ansatte. Gevinstene må uansett kommuniseres og brukes i endringsarbeidet for å danne et begripelig rasjonale for endring.
Ta kontakt om du ønsker å diskutere ditt endringsprosjekt, eller er nysgjerrig på hvordan vi jobber med endringsledelse i Tellmann.
